Direccion Publica

PLAN DE FORMACIÓN DE LA DIPUTACIÓN DE ALICANTE – 2009.

Breve comentario a cada una de las fases.

1.- Informe de análisis de necesidades de formación. Plan 2009.

Me parece un documento formalmente muy completo.

Se ha elaborado la propuesta sobre la base de mejorar las competencias profesionales de los destinatarios:  competencias claves ( genéricas o transversales a todos los empleados públicos),  competencias específicas ( las propias de un colectivo profesional)  y las competencias técnicas ( las inherentes al puesto de trabajo). Y todo ello  tenido en cuenta a todos los actores que intervienen en el proceso: entidades participantes, trabajadores, prescriptores de formación, organizaciones sindicales …., mediante la aplicación de formularios y cuestionarios, entrevistas, jornada de seguimiento del plan, etc, de manera que existe una correlación entre el diagnóstico obtenido y los contenidos del Plan.

2.- Contenido del  Plan.

Consta de 12 áreas formativas: 

-          Económico – presupuestaria.

-          TIC

-          Prevención RR.LL.

-          Información y atención al público.

-          RR.HH.

-          Calidad.

-          Formación.

-          Unión europea.

-          Urbanismo y medio ambiente.

-          Jurídico –procedimental.

-          Dirección y gerencia pública.

-          Específicos a colectivos (Policías Locales, Servicios Sociales, Bomberos, Tesorería, Suma, …)

-          Idiomas.

-          Formación a cargos electos.

El contenido, desde el punto de vista cualitativo, es diverso y adecuado. Otra cuestión es si el número de ediciones previsto será suficiente para atender la demanda real que pudiera producirse. Esa valoración se obtendrá al final del ejercicio.

Respecto al catálogo de cursos, un dato: no aparece ninguna referencia a la ética y el servicio público. Sin duda, no ha sido una demanda expresada  en los cuestionarios distribuidos a las Entidades participantes, ni tampoco una  necesidad detectada por los responsables de formación de la entidad provincial. Es decir, el principio de realidad al que aludía el Profesor Beltrán Villalba en su artículo  “La formación y los empleados públicos”, parece que ha inspirado sólo en parte,  los contenidos del Plan.

3.- Ejecución.

Otra de las bondades del Plan  consiste en que para la ejecución de los diferentes programas  se  han tenido en cuenta, también, los intereses de los participantes, de manera que se ha elaborado el calendario atendiendo a sus propuestas.

4.- Evaluación.

El Plan prevé  la evaluación de la satisfacción, mediante la aplicación de cuestionarios  individuales a los participantes tras la finalización  de cada acción formativa. Y la evaluación del impacto, a posteriori, mediante  de la aplicación de cuestionarios, tanto al participante como al superior jerárquico.

Como ya dije al inicio, me parece un documento muy completo e interesante. Sin duda las posibilidades de desarrollo y cumplimiento de todos y cada uno de sus objetivos, vendrá condicionada también por el grado de colaboración e implicación del resto de entidades a los que se dirige. Representa una oportunidad para dar respuesta a las necesidades de formación de los ayuntamientos que por razones diversas no cuentan, o no pueden contar, con planes de formación propios.

            A priori parece una muy buena idea. Tendría efectos higiénicos sobre el sistema, reforzaría la motivación de los empleados públicos, favorecería el desarrollo organizativo, mejoraría su eficacia/eficiencia, la atención a los ciudadanos, etc.

            Pero en la misma medida me parece una utopía. Limitaré mi opinión al ámbito de la administración local, por ser el que conozco.

            Desde mi punto de vista, la característica definitoria por excelencia de la administración local, la que condiciona para bien o para mal el desarrollo de sus políticas, sin entrar en el problema de la financiación,   es la autonomía, la enorme autonomía de la que gozan los gobiernos locales, lo que supone incluso, que pueden no asumir y desarrollar preceptos legales ya implantados más o menos universalmente, sin que existan  consecuencias, ni responsabilidades derivadas de  tal incumplimiento. Si eso es así para actuaciones a las que están obligados por ley, podremos imaginar qué ocurre si la medida a implantar depende  sólo de la voluntad del gobierno local. La autonomía local,  que podría ser un factor favorecedor para el impulso de medidas de reforma a este nivel, se convierte al mismo tiempo en factor limitador.  Imposible.

 Pasaré a comentar las dudas que me sugieren cada uno de los factores / condiciones previas que deberían darse para el éxito de una iniciativa de este tipo en el entorno de referencia.

1.- Apoyo político y financiación suficientes. Imprescindible para cualquier iniciativa, en este caso más difícil de asegurar, dadas las características de un proceso de reforma como este, que supone por un lado transferir los resultados / efectos positivos más allá de un mandato, y por otra parte asumir el coste político que necesariamente representa esa implantación, pues las medidas correctoras que sin duda sería necesario aplicar, entran en colisión con intereses y situaciones dadas y fomentadas  históricamente por parte de los actores principales de esa supuesta reforma, en tanto que a ellos corresponde la primera decisión al respecto, como es incluirla en su agenda: los políticos. La asignación de incentivos se ha instrumentalizado con demasiada frecuencia para el pago de adhesiones y favores políticos de los empleados públicos, con independencia de otras razones más fundadas,  en un contexto , la administración local, en el que la cercanía del poder político con el empleado público, genera dinámicas propiciatorias de tales prácticas, en mayor medida.

            Por otra   parte, la inversión que se precisa para implementar  un programa de evaluación de puestos, rendimiento, potencialidades del empleado,  etc.,  probablemente no esté en relación directa con el beneficio esperable, desde el punto de vista de los responsables políticos.

2.-Diseño de un programa de retribución variable.- Si bien esto parece técnicamente posible, (planificación, determinación de objetivos e indicadores), supuestas las condiciones necesarias para ello, me sugiere dudas respecto a qué consideración se asignaría a determinados servicios, en los que normalmente no podemos hablar de resultados en términos de éxito, sino que más bien la valoración habría de hacerse en términos de disminución de riesgos. Por ejemplo: cómo se valoran los resultados de la implantación un programa contra el fracaso escolar, o de asistencia a enfermos terminales, o un programa con ex reclusos, o la intervención con familias desfavorecidas,  de las denominadas “crónicas”, etc. Es decir, habría que establecer resultados sobre la base de determinar en mayor o menor medida “qué habría ocurrido de no haber hecho tal cosa”, entendiendo por “tal cosa”, programas del tipo de los enunciados. Y eso en mi opinión dificulta más todavía la propuesta.

3.- Implicación de los empleados públicos.-  Si no se da este requisito el fracaso está asegurado. La dificultad para conseguir esa necesaria implicación se debe a varias razones:

-                       Resistencia al cambio.- Cualquier propuesta que suponga riesgo de los intereses creados, o de pérdida de determinadas situaciones de privilegio / comodidad, generará una actitud cuando menos pasiva, que en  sí misma será suficiente para impedir el avance.

-                       Desmotivación.- Generada bien  por la repetición de experiencias negativas por parte del empleado público, relacionadas con las políticas de personal desarrolladas en su entorno, bien como consecuencia de determinado perfil que también podemos observar en nuestro colectivo, y que forma parte más del prototipo negativo de empleado público a extinguir.  Los vicios adquiridos y la sucesión de malas prácticas durante años, han determinado un clima laboral que dificulta notablemente estas iniciativas.

-                       El perfil de los responsables políticos a los que estamos acostumbrados, no ha generado hasta el momento la confianza necesaria como para fomentar actitudes favorecedoras del cambio.

Al parecer, la solución a estos problemas cuasi crónicos del sistema,  también

existe teóricamente , pero probablemente el intento de ponerla en  práctica, nos  situaría de nuevo, en el inicio del argumento.

            En fin, ya está bien de pesimismos. Esta visión negativa, aunque realista, queda circunscrita a la viabilidad de la implantación de un hipotético plan de retribución variable, objetivo, riguroso y justo, en la administración local.

Espero leer aportaciones  más alagüeñas.

Saludos.

Santi.

En cuanto a los tipos de liderazgo, nos encontramos con el liderazgo democrático: el jurado deberá emitir un veredicto por  unanimidad, de manera que el voto individual puede, como así sucede, impedir el resultado mayoritariamente esperado, al menos, en un primer momento. En este caso, la minoría condiciona.

 Simultáneamente, también está representado el liderazgo autoritario, en la medida que el jurado  pretende imponer su opinión mayoritaria,  ejerciendo la presión de grupo sobre la persona disonante, para obtener la unanimidad que se precisa para concluir el veredicto de culpabilidad,  que constituye por otra parte el proyecto / objetivo mayoritario.

También se encuentra presente la “legitimidad de ejercicio”, representada por la persona discordante, que pretende un mayor rigor en el estudio y análisis de las circunstancias del caso, para evitar una resolución equivocada.

Respecto al administrador del debate, nos encontramos con el administrador formal, que guía y orienta la sesión, y la persona disonante, que , sin serlo, lo cierto es que evita el resultado previsto  e introduce un nuevo ritmo en el desarrollo de la sesión.

 Saludos.

           El concepto de autoridad burocrática hace referencia a la capacidad de prescribir conductas, mediante normas y procedimientos establecidos, a la “manualización” del trabajo.

            Nuestro país es, en sentido noble y etimológico del término, pre – burocrático, no existe doctrina técnica, una de las razones de la ineficiencia de los sistemas / organizaciones,  y del excesivo tiempo que se ha de invertir en la adaptación de las personas a los puestos de trabajo.

Saludos.

1.- DEFINICIÓN Y FINALIDAD.

 Es un método de dirección centrada en resultados previamente definidos en términos de objetivos, más que en el cumplimiento de tareas, órdenes o actividades. Se basa en la teoría de que las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean vagamente.

Su finalidad es mejorar/optimizar el rendimiento de la organización. Su filosofía integra resultados y motivación, autocontrol y autodirección.

2.-FASES.

            1.- Determinación consensuada de objetivos para  un periodo concreto.

            2.- Evaluación de resultados.

            3.- Aplicación de medidas correctoras pertinentes.

3.- LEGITIMIDAD DE ORIGEN ( o estamental).

            Es aquella que se ejerce en función del estatus, no en función  de la valía o capacitación de la persona. Ese estatus puede ser adquirido por herencia (reyes), por concurso (profesores), por elección (alcalde), pero no implica, per se,  competencia. Por tanto no implica autoridad ejecutiva, pues sólo se dirige si se sabe dirigir.

Estas imágenes representan una visión jocosa, satírica y hasta patética de la burocracia como sistema, lamentablemente todavía no superada. Me sugiere las siguientes ideas respecto a los diferentes aspectos que conforman el modelo burocrático:

-          En cuanto a la estructura, evidencia la más pura rigidez ( e irracionalidad, por lo incomprensible) del sistema. Los empleados, dominados por él, dominan a su vez al ciudadano, absolutamente desvalido, que no tiene más opción que sucumbir.

-          Respecto al funcionamiento:  se pone en evidencia la nula reputación del sistema, su ineficacia , ( el hecho de disponer del denominado “departamento de aceleración de trámites, lo dice todo) . Queda bien claro quién manda y quién obedece. No cabe la iniciativa, la flexibilidad, la adaptación, la autonomía. Todo está predeterminado por las normas, órdenes superiores y el reloj. No hay contacto con el administrado, la empatía no se conoce. No existe la mínima discrecionalidad ( bien entendida), por parte del funcionario. Organización completamente impersonal, opaca,  insensible al ciudadano. En este sentido si los tiempos lo hubieran permitido, perfectamente podrían haber sido sustituidos los funcionarios por terminales de ordenador. El resultado quizá hubiera sido mejor, porque por parte del ciudadano se evitarían la frustración, rabia, impotencia, y demás adjetivos que se nos ocurran, todo eso que puede provocar que un ser humano te proporcione ese tipo de respuestas, ante una situación de necesidad.

Es un claro antiejemplo de la administración como servicio público.

-          Respecto al sistema de selección, en estos casos que reflejan las imágenes seguramente un criterio determinante para la elección de sus protagonistas habría sido “capacidad manifiesta para no pensar ante determinadas situaciones”, o “carecer absolutamente de iniciativa”. O, como mérito destacable y valorable,  de estos profesionales de la cosa pública,  su aislamiento demostrado respecto al ciudadano.

En fin, toda una crítica, como decía al principio, aún vigente, aunque no generalizada, por supuesto, pero que probablemente, podríamos constatar cada uno de nosotros en algún momento de nuestra vida, en  el ejercicio de nuestro rol de  usuarios de la administración. De ahí la importancia, cada vez mayor,  de institucionalizar los programas de formación y el concepto de formación permanente, con contenidos de carácter psicosocial,  entre  el colectivo de los empleados públicos.