LA "COSA" PÚBLICA

Se nos plantea  en nuestras AAPP en estos momentos la cuestión de si sería más útil a nuestra sociedad un control ágil de la legalidad, que se exigiese con posterioridad al gasto, que un control exigido a priori que pueda ser causa de excesiva demora en los procesos. Dicho de otro modo ¿necesitan nuestras AAPP de la función interventora como sistema de control ex ante o podrían funcionar de modo mejor con un control ex post o de auditoría interna?

Respecto de lo anterior en 1999 el Parlamento Europeo nombró un Comité de Expertos cuyas conclusiones vienen a decir que el sistema de control ex ante ha quedado obsoleto para nuestras instituciones y obvia la responsabilidad que debe ir inherente a los gestores de nuestras administraciones, por lo que se debería reorganizar el control interno de las mismas derivándolo hacia el control ex post o de auditoría interna y la responsabilización de los gestores como ordenadores de operaciones de ingresos y gastos.

Siguiendo la tipología de Schick nos encontramos con tres modelos distintos de control:

a)       El modelo latino o de control externo a los centros gestores.

b)       El modelo anglosajón de primera generación o de control interno a los departamentos.

c)       El modelo anglosajón de segunda generación o de exigencia de responsabilidad gerencial.

El nuestro responde claramente al modelo latino, entre sus inconvenientes podemos citar los siguientes:

1.- El hecho de que este modelo supone el montaje de una estructura paralela a la de gestión para asegurar que ni un solo acto resulte defectuoso o tenga errores (nuestra querida “Intervención”) en base al principio de generalidad o universalidad de la función interventora. Este control previo en cada una de las fases del proceso administrativo de disposición de fondos implica una duplicidad ya que la comprobación ya debe estar efectuada por el órgano gestor en pro de una labor correcta y responsable, y por poco que sea el tiempo requerido siempre supone una demora en el procedimiento.

2.- Para el control de los totales de los créditos presupuestarios el modelo latino lo hace a partir del control de las partidas individuales, la asignación y autorización de cada una de las partidas en presupuestos muy complejos y diversificados conlleva unos costes de transacción así como también la ralentización de las actuaciones ( en caso de presentarse un reparo puede dilatarse en el tiempo ya que muchas veces el gestor ha de elevar el mismo a órganos superiores).

3.- En la práctica no podríamos afirmar que este sistema conlleve la introducción de medidas correctoras en las prácticas y sistemas de gestión.

Frente a éste, el modelo anglosajón, en cualquiera de sus dos variantes, al reducir al mínimo necesario los gastos que requieren autorización previa y establecer un control posterior, de intensidad regulable (en función de los riesgos detectados) tiende a aproximarse más al grado óptimo de control.

No obstante llegados a este punto cabría hacernos la siguiente pregunta ¿están nuestras AAPP preparadas en este momento para un cambio en su sistema de control? ¿están preparadas para lo que significa cambiar la “vigilancia” que ejerce sobre sus actuaciones la Intervención por la “autodisciplina” en su gestión?

Pues bien, en primer lugar decir que el sistema de control más idóneo en una AAPP va a depender del modelo de gestión pública que se siga, en sistemas burocráticos tradicionales la actual función interventora sería la más adecuada, en sistemas más descentralizados hacia los órganos gestores podrían coexistir una intervención selectiva con una auditoría de regularidad y si vamos más allá hacia un modelo de gestión pública basada en los resultados de cada gestor necesitaríamos de una auditoría integral.

Por otro lado el cambio en el sistema de control allí donde se realice se ha de hacer contando con las condiciones necesarias y los elementos propios de ese sistema de control, no pueden hacerse las cosas “a medias”, por tanto un sistema de control interno va a requerir la existencia de unas normas y procedimientos bien desarrollados y de una cultura de gestión conforme a las normas en el seno de las organizaciones públicas. Más allá, un modelo de responsabilidad gerencial va a requerir de una cultura del cumplimiento, de unos fuertes controles internos en los departamentos y de un cierto nivel de desarrollo de la medición del rendimiento y de la ética gerencial así como la exigencia de responsabilidad a los gestores por el coste y los resultados de sus unidades.

No menos importante es el cambio de mentalidad y de cultura profesional que exige un sistema  de control, tanto del personal que actualmente lo efectúa como de los propios gestores. Y que decir de los cargos públicos con su cultura de los “chanchullos” y “pelotazos”…

A modo de conclusión quiero decir que no creo que nuestras administraciones estén preparadas para un cambio radical a un sistema de exigencia de responsabilidad gerencial, aunque creo que en el futuro el control debe encaminarse hacia allí. Para ello pienso que se debería ir haciendo más selectiva la fiscalización previa, para aquellos asuntos de importante trascendencia, así como potenciando las auditorias operativas y de regularidad, mientras los sistemas de gestión pública van incorporando elementos hacia la gestión por resultados  y se va enraizando el cambio cultural en nuestras organizaciones preparando así el camino a modelos de control de responsabilidad gerencial.

Para entender las diferencias existentes entre ambas es necesario efectuar una primera aclaración sobre los distintos objetivos que pretenden las organizaciones privadas frente a las organizaciones públicas. Para las primeras su objetivo es la maximización de su beneficio o utilidad y ello a través del mercado, donde encuentran las preferencias de los consumidores. El sector público por otro lado es el conjunto de instituciones y entidades de las que se dota la propia sociedad para persegurir sus objetivos que no son otros que cubrir las necesidades públicas con la redistribución de renta y riqueza a través de las políticas públicas. Actúa por tanto ajeno al mercado y con base en el ordamiento jurídico.

Como principales diferencias cabria citar:

La auditoría privada es considerada principalmente como una auditoría de cuentas mientras que en el sector público es una auditoría de la actuación económica de la entidad.

En el sector privado se audita una única contablidad mientras que en el sector público se audita tanto la contabilidad presupuestaria, económica y funcional, como la patrimonial.

La auditoría de legalidad en el sector público es de suma importancia extendiendose al cumplimiento de la legalidad presupuestaria y administrativa, no siendo así en el sector privado.

En la auditoría privada no se suele auditar la gestión y si se hace una auditoría operativa de gestión ésta suele ser interna. En el sector público por el contrario se hace sumamente necesario con el fin de comprobar si los objetivos han sido alcanzados y si se han respetado los principios de economía, eficacia y eficiencia.

Los informes de auditoría privada suelen ser cortos ya que se trata de una auditoría contable y se limitan a pronunciarse sobre si las cuentas son o no veraces. Por el contrario un informe de auditoría pública es mucho más extenso ya que como se ha dicho se extiende también a aspectos sobre el cumplimiento de los principios de eficacia y eficiencia y debe redactarse de manera que permita el conocimiento adecuado para un lector mínimamente conocedor en materia de gestión pública, no dejando ningún hecho relevante fuera del informe.

En la obra “Doce Hombres Sin Piedad” el no acuerdo de culpabilidad por unanimidad entre los doce miembros del jurado (hay un voto disidente)  tras una primera votación desencadenará un serie de conflictos en los que se verá la clara existencia de la conformidad y la influencia de la minoría.

La conformidad se entiende por el proceso de influencia social por el que una persona modifica sus sentimientos, opiniones y conductas en dirección a la posición mantenida por el grupo mayoritario, como resultado de la presión física o simbólica ejercida por un líder del grupo o por el propio grupo.

La influencia de la minoría consiste en una serie de argumentaciones expuestas por una minoría frente a una mayoría, que no tiene sus mismos principios, ideas u opiniones, con el fin de influir hasta al punto en el que la mayoría cambie su modo de pensar viéndose influenciado por el de la minoría.

 Entre los miembros del jurado podemos destacar la presencia de tres tipos distintos de liderazgo:

  - Liderazgo formal: Jurado número 1(Jesús Puente). Es el presidente del Jurado. Un hombre común, impresionado y presionado con la responsabilidad que el estado ha colocado sobre sus hombros al nombrarlo presidente del Jurado, trata de ser muy formal y respetuoso, y se hace de respetar.

 - Liderazgo informal-autoritario: Jurado número 3 (José Bodalo). Hombre fuerte, rudo y testarudo hasta caer en lo sádico, es malhumorado y no le gusta escuchar otra opinión distinta a la de él, está acostumbrado a imponer su forma de pensar sin importar las consecuencias.

- Liderazgo informal-democrático: Jurado número 8 (José M. Rodero). No cambia de idea aunque los demás le estén presionando. Callado y analítico, es capaz de cuestionarse los hechos hasta estar firmemente convencido de los mismos, es de valores arraigados por lo que valora mucho la importancia de la vida, cree firmemente en la justicia y tratará de luchar siempre para conseguir que se cumpla.

En cuanto a cuestiones como por ejemplo si existe o no un moderador del debate, pese a que el fragmento es bastante corto, en él el presidente intenta poner orden a las distintas intervenciones. Por otro lado sí existe un proyecto común puesto que el voto del jurado debe ser unánime para ser válido. Este tipo de votaciones por unanimidad conlleva que los debates sean necesarios en caso de disconformidad por cualquiera de sus miembros.

Siguiendo a Mintzberg los sistemas de poder e influencia que hacen que una organización funcione eficaz y eficientemente serían los siguientes:

a)     autoridad, la cual tiene su base en un poder legalmente sancionado

b)     ideología que se identifica con la cultura organizacional

c)     conocimientos técnicos

d)     política

Sistema de autoridad personal: en este el manager, director-ejecutivo o el gerente influencia interviniendo directamente en el trabajo de sus empleados/subordinados para controlar su comportamiento.

Para Mintzberg el gerente es el personaje o actor central de la organización, por ello el éxito de una organización radica en una pasión canalizada de algún modo hacia la búsqueda de la generación y de la conservación de habilidades distintas.

Su teoría “de los seises organizacionales”, se basa en destacar que el trabajo del manager es trascendente en el desarrollo organizacional, en tanto que es él quien lleva a cabo el proceso estratégico para lograr ajustar la organización con el medio ambiente que continuamente esta cambiando, además de sus funciones de cabeza, líder, enlace, guía, información y decisión (seis) en la organización.

Deberá por tanto poseer habilidades sociales, ser educado, saber estar, controlar el lenguaje verbal y el no verbal, etc.

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

Henri Fayol

Sistema de autoridad burocrática: la organización impone estándares a sus empleados, a través de instrucciones, reglas, normas y procedimientos que formalizan el comportamiento. En esto el papel de la tecnoestructura es muy importante.

Sistema ideológico: Mintzberg se refiere al sistema de creencias y tradiciones compartidas por los miembros acerca de la organización que la distinguen de otras organizaciones y que tiene un poder unificador. Incluso en algunos casos resulta ser un elemento muy potente en la configuración y funcionamiento de la organización. Una ideología vincula a los agentes con la organización,  genera un “espíritu de camaradería”, un “sentido de misión” y supone una integración de los objetivos individuales con los de la organización.  Considera a todos los actores como “miembros “ de la organización. Se basa fundamentalmente en la lealtad de los actores internos. Sirve para agrupar y cohesionar los agentes internos. Mintzberg valora a la ideología como medio de cohesión, de control y de coordinación en las organizaciones.

Una organización puede usar la ideología como base para crear su estrategia basándose en las normas y los valores que acarician sus miembros

El proceso estratégico,Mintzberg, Henry y otros (1997)

Sistema experto: este sistema distribuye el poder en forma desigual en función del talento. Este sistema fracciona o divide el poder y aparece cuando los empleados de la organización son especialistas o profesionales. En este caso la coordinación del trabajador no se logra mediante el sistema de autoridad, o a través del poder de la ideología, sino mediante el ajuste mutuo de los especialistas. Estos expertos que tienen estandarizadas sus habilidades no necesitan del control de la autoridad para satisfacer los intereses de la organización. Considera a los actores internos como “expertos”.    

Veamos ahora qué es un Sistema experto referido a la inteligencia artificial.

Los sistemas expertos son programas que reproducen el proceso intelectual de un experto humano en un campo particular, pudiendo mejorar su productividad, ahorrar tiempo y dinero, conservar sus valiosos conocimientos y difundirlos más fácilmente.

Los sistemas expertos se pueden considerar como el primer producto verdaderamente operacional de la inteligencia artificial. Son programas de ordenador diseñados para actuar como un especialista humano en un dominio particular o área de conocimiento. En este sentido, pueden considerarse como intermediarios entre el experto humano, que transmite su conocimiento al sistema, y el usuario que lo utiliza para resolver un problema con la eficacia del especialista. El sistema experto utilizará para ello el conocimiento que tenga almacenado y algunos métodos de inferencia.

A la vez, el usuario puede aprender observando el comportamiento del sistema. Es decir, los sistemas expertos se pueden considerar simultáneamente como un medio de ejecución y transmisión del conocimiento.

Lo que se intenta, de esta manera, es representar los mecanismos heurísticos que intervienen en un proceso de descubrimiento. Éstos mecanismos forman ese conocimiento difícil de expresar que permite que los expertos humanos sean eficaces calculando lo menos posible. Los sistemas expertos contienen ese “saber hacer”.

La característica fundamental de un sistema experto es que separa los conocimientos almacenados (base de conocimiento) del programa que los controla (motor de inferencia). Los datos propios de un determinado problema se almacenan en una base de datos aparte (base de hechos).

Una característica adicional deseable, y a veces fundamental, es que el sistema sea capaz de justificar su propia línea de razonamiento de forma inteligible por el usuario.

En relación con éstos sistemas (inteligencia artificial) así como los demás sistemas de información de las organizaciones Mintzberg en su libro “Mintzberg y la dirección”  manifiesta la necesidad del sistema experto humano y así viene a decir que cualquier SE tiene que tener una existencia, en gran parte, independiente del ordenador:

Los sistemas deben proporcionar a los directivos la información que necesitan cuando y como la necesitan, basándose en lo que realmente usan tanto si es o no adecuada a la herramienta llamada ordenador. Esa herramienta es un medio para manejar grandes cantidades de información cuantitativa, nada más. Los canales orales se deberían usar junto a los documentos, y la información se debería almacenar en lugares concretos, en archivos de papel y en las mentes de los ayudantes tanto como en los discos magnéticos. A pesar del entusiasmo por los llamados sistemas expertos, en mi opinión seguirán necesitando cerebros humanos, no electrónicos.

 

Sistema político: los sistemas antes descritos pueden funcionar por separado o conjuntamente, pero en general son incompletos, es decir, dejan un cierto margen para que  los individuos actúen de forma independiente de acuerdo con sus propios intereses. Cuando esto sucede se origina lo que se llama un sistema de política, un sistema de poder no legítimo que actúa clandestinamente y que genera conflictos. Los actores internos utilizan este sistema para “desobedecer o escapar” de cualquiera de los otros sistemas y conseguir sus objetivos personales satisfaciendo sus propios intereses.

Decía Mintzberg en la obra citada que el sistema político es necesario en una organización para corregir ciertas diferencias de sus otros sistemas legítimos de influencia, por encima de todo para proveer de ciertas formas de flexibilidad que no permiten esos otros sistemas. Los otros sistemas de influencia se llamaron legítimos porque sus medios – autoridad, ideología o conocimientos técnicos-tienen una cierta base de legitimidad.

 

El profesor Albert Calderó diferenciaba en clase entre la legitimidad de origen, es decir, aquella que viene dada por el estatus como sería por ejemplo la que dispondría el señor feudal por el mero hecho de ser “hijo de señor feudal” y la legitimidad por el ejercicio y ponía el ejemplo del “capataz soldador”, que basa su legitimidad en el ejercicio de su trabajo.

Hoy día la libre elección de los gobernantes, el voto secreto y universal le otorgan la indispensable legitimación de origen, pero con ello no es suficiente. Solamente garantizando la validez de los Derechos Humanos y al mismo tiempo, ajustando su ejercicio, respetando la competencia separada y propia de los otros poderes del Estado (Legislativo y Judicial) durante el período de ejercicio del poder el gobierno electo, será aceptado como demócrata y la legitimación del ejercicio estará consagrada.

La legitimidad política se podría entonces definir desde dos perspectivas: la de quien obedece y la de quien manda.

Desde la perspectiva de quien obedece, será legítimo aquel gobierno que accede al poder (legitimidad de origen) y lo ejerce (legitimidad de ejercicio) cumpliendo los requisitos que los que obedecen creen que tiene que cumplir para mandar.

Desde la perspectiva de quien manda, será legítimo aquel gobierno que accede al poder y lo ejerce haciendo ver a los que obedece que cumple los requisitos para mandar.

La dirección por objetivos está basada en la necesidad de expresar lo que se quiere conseguir, la medición de los progresos alcanzados y la valoración del rendimiento de la organización.

La aplicación de una DPO consta, generalmente, de tres fases:

1)       Definición de objetivos. Para el establecimiento de los objetivos es importante la participación de todos los implicados en la prestación del servicio, así como la coordinación con otras áreas o departamentos de la organización. La planificación de los objetivos debe estar en sintonía con los objetivos generales de la organización. Es fundamental concretar los objetivos, definirlos de la forma más precisa posible, determinando indicadores que ayuden a verificar el grado de consecución de los fines marcados.

2)       Desarrollo del trabajo. Una planificación correcta permitirá realizar el trabajo planteado de una forma eficaz y eficiente. Es importante tener presentes en todo momento los objetivos prefijados y hacer partícipes a todos en el desarrollo de las actividades.

3)       Verificación. A medida que va desarrollándose el trabajo para conseguir los objetivos, deben empezarse a controlar los resultados obtenidos y valorar si estos son adecuados para alcanzar los objetivos establecidos.
La verificación ha de llevarse a cabo según convenga a la organización. Si algún objetivo no ha sido alcanzado es importante analizar las causas que están impidiendo su normal desenvolvimiento. Deben establecerse, entonces, nuevos planes y esfuerzos que permitan hacer posible el logro de los objetivos inicialmente planteados.

Otro especialista de la DPO que le incorporó nuevas dimensiones es Heinz Weihrich, co-autor con Harold Koontz a fines de los años ochenta del texto “Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos” y que dedica a Peter Drucker. Weihrich considera que la DPO debe convertirse en un sistema de administración que integre la organización con su entorno y las diversas actividades administrativas clave, “de modo que el todo sea algo más que la suma de sus partes”. Consecuente con esto, el modelo que propone se inicia con el análisis estratégico del entorno, donde se identifican oportunidades y amenazas. Esto se complementa con el análisis de los recursos internos de la empresa, para revelar sus fortalezas y debilidades. Para la integración de ambos planos de análisis utiliza la matriz DAFO (FODA) y, a partir de esto, otros componentes de la planeación estratégica, incluyendo la utilización de las matrices de análisis de cartera (BCG, General Electric, etc.), pasando a la jerarquía de objetivos, la planeación de las acciones y la implantación de planes y programas.

En la práctica parece que la DPO se ha convertido en un auxiliar imprescindible para la puesta en práctica de cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron posteriormente.

Se considera por los especialistas a Peter Drucker  el “padre” de la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla, en su obra clásica “The Practice of Management”, publicada en 1954. Aunque autores anteriores, como Fayol, Mary Parker Follet, entre otros, habían destacado la importancia de la formulación de objetivos en el trabajo de dirección, el que la formuló como un modelo de dirección y propuso instrumentos para su utilización fué Drucker.

Los dos principios básicos en los que se basó la filosofía de la DPO fueron los resultados y la motivación:

1. La dirección centrada en resultados, previamente definidos en términos de objetivos, mas que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes.
2. Según investigaciones, las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se le evalúa por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a consideraciones subjetivas.

George Odiorne en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección” realizó grandes aportaciones a la propuesta de Drucker, entre ellas está el desarrollo de su conceptualización:

“Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, establecidas por la alta dirección, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros”.

Beneficios para el subordinado:

• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
• Le posibilita mayor libertad de acción.
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
• Le permite “demostrar” objetivamente, por qué no se pudo lograr algo.
• Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la empresa.
• El jefe puede ser más justo en las promociones o ascensos.
• Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los “niveles superiores”, pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.
• Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:

• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
• La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.
• Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.
• Le evita la necesidad de que se discuta “el grado” de esfuerzo o desempeño.
• Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.
• Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados.

Beneficios para la empresa:

• Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo
• Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.
• Fija responsabilidades personales.
• Facilita y estimula el trabajo en equipo.
• Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas.
• Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

Reflexiona el profesor Pinazo en su artículo acerca de la manera de integrar y armonizar en la actuación de la Administración los principios de equidad, legalidad, eficacia y eficiencia y de cómo las diversas aportaciones filosófico-científicas a lo largo de la historia han ido conformando el modo de actuar actual de la Administración.

Vemos como el paradigma burocrático- racional weberiano, basado en la profesionalidad e imparcialidad, pervive en la gestión pública actual y que los distintos paradigmas postburocráticos tienden a eliminar las buropatologías pero no las bondades del mismo. En esta línea tenemos las aportaciones de Fayol (administración general) y Taylor (administración científica) que nos llevan al encuentro de técnicas burocráticas con tecnocráticas y adhocráticas. El “Management” venía a establecer la separación entre funciones políticas y administrativas y la aplicación a estas últimas de métodos científicos del trabajo a fin de mejorar el rendimiento de las organizaciones y dar satisfacción a los valores de economía, eficacia y eficiencia. Se presenta así el “Management Público” como el paradigma integrador destacando la necesidad de desarrollar un concepto sustantivo de Gestión Pública que de una parte se aproveche de aquellas técnicas de la gestión empresarial que le sean de utilidad y de otra desarrolle sus propios conceptos y categorías allí donde los problemas públicos sean específicos.

El paradigma de la Nueva Gestión Pública (NGP), o también referenciado como New Public Management (NPM), aunque se inserta en un proceso global de transformación del Estado, se ha difundido enérgicamente a nivel mundial como eje central para el cambio y la modernización de las administraciones públicas. Persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana

Pero en la Gestión Pública no hay un solo modelo de gestión que la englobe y satisfaga dada su variedad y complejidad. La Gestión Pública se conforma de la gestión de políticas públicas, de la gestión de recursos y de la gestión de programas de aplicación de las políticas públicas, y en ello radica su especifidad. La dimensión pública de la gestión implica que es la expresión de unos valores no solo instrumentales sino también políticos ya que es el instrumento de gobernabilidad.

Estamos en un momento de crisis económica donde el Estado vuelve a tener un papel importante, ya no se trata de una intervención mínima del mismo sino de que de respuesta ante los problemas, y por tanto, en un momento en donde las Administraciones deben actuar de acuerdo con los principios que enunciábamos al comienzo y para ello se deben introducir los cambios necesarios que las adapten al contexto actual. Todo ello además teniendo en cuenta que se requiere de un proceso de Gobernanza donde operen simultáneamente el poder público, el capital productivo, el capital social y la ciudadanía. Debemos centrarnos pues en qué modelo de organización diseñamos en función de los valores a introducir o conservar. Como hemos visto la Gestión Pública se nutrirá de las aportaciones de los distintos modelos citados y además desarrollará los suyos propios, en esto último radica la tarea más dura para la Ciencia de la Administración.

¡Vaya “perla” del cine cubano! Me divirtió mucho y espero que a todos vosotros también. Creo que el director consiguió plasmar todas las disfunciones del sistema burocrático de forma jocosa para el público que, aun a día de hoy, se puede sentir identificado con el protagonista en su “odisea” por la administración pública.

La absurda situación de partida: se necesita el documento enterrado junto al muerto para efectuar la solicitud de pensión, “ese” y solamente ese documento es válido (rigidez del procedimiento establecido) lo que se convierte en un problema casi insalvable (el funcionario ni siquiera se plantea otra posibilidad ya que todo está fijado por los superiores y las normas). El recorrido del protagonista por todas las dependencias efectuando un montón de trámites absurdos con el fin de lograr un permiso (¡para desenterrar al muerto!) pone de manifiesto el carácter estanco de los diferentes departamentos (cada uno conoce de “lo suyo” y no existe interrelación entre ellos). El detalle de la cola interminable para acceder al “departamento de aceleración de trámites” pone de manifiesto lo ineficaz del proceso porque si en algún momento se pretendió dar celeridad a los trámites, el efecto producido fue el contrario y como suele ocurrir en estos casos seguramente nadie valoró el resultado y el departamento seguirá funcionando “per saecula saeculorum”.

Pero me gustaría comentar los detalles que hacen referencia a las relaciones funcionario – ciudadano: el ascensorista que no para de cantar para no contestar a las demandas de información y el funcionario de la mesa que sin levantar la vista (evita cualquier contacto visual) se marcha en cuanto suena la sirena. En el primer caso el hecho de que se recurra al ascensorista deja al descubierto un mal sistema de información, nulo o inexistente, para el ciudadano. En el caso del funcionario su situación también es significativa, no quiere tener contacto o no puede ya que tiene una cola interminable para atender y un trabajo repetitivo que le impide desarrollar cualquier habilidad social, se convierte así en un “hombre-máquina” del sistema. Ojo al detalle del flotador para las hemorroides que se cuelga al hombro, porque eso sí, el “funcionario” sufre mucho en silencio…

 Si pensamos que han pasado más de 40 años desde que se rodó esta cinta y que todavía nos podemos identificar con ella (porque lamentablemente es así) nos damos cuenta de lo mucho que aún queda por hacer en la gestión de la administración pública y en eso estamos todos nosotros. Ánimo a todos.